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▼Week35-#01：亀田俊和『観応の擾乱：室町幕府を二つに裂いた足利尊氏・直義兄弟の戦い』（中公新書, 2017年）

感想：★★★★☆
読了：2017/08/27

土曜の日経新聞朝刊に歴史学者の平山優氏による書評が載っていた。

本書は、複雑な政治史と内乱を経て形成されていく幕府の政治機構などを、実にわかりやすく描きだした。とりわけ、まず事象に関する定説、通説を置き、その問題点を研究の現状をもとに指摘、さらに史料に基づく亀田氏の考えが対置される叙述は、スリルに満ちており、初学者でも歴史学の醍醐味を十分愉しめることだろう。（記事リンク）

興味を持ってメモ代わりにツイートをしたところ、著者の先生にリツイートいただいたので、早速購入して読んでみた。

この本は面白そう。 / “観応の擾乱　亀田俊和著　室町初期　骨肉の争いを解く　：日本経済新聞” https://t.co/O460FQkIQ4 #Nikkei #JPhistory

— Shungo Arai (新井俊悟) (@shungoarai) 2017年8月26日

しばらく、歴史に関連する書籍は、話題の『応仁の乱』も、それこそこの書評を書いた平山氏の『武田氏滅亡』も積読になってしまっているけれど、本書は分量も手頃だったので、読みだしたら週末のうちに読み終えることができた。

「観応の擾乱」は確かに高校レベルの日本史の教科書では太字で記載される固有名詞ではあるけれど、「足利家と重臣 高師直らの内紛」という程度にしか記憶していない。それ以前に、そもそも建武期から室町幕府成立期のあたりの歴史というのは漠然とした印象で、足利尊氏も弟 直義も高師直も、いずれもふわっとしたイメージしかない。それゆえに最近角川選書で出ていた『足利尊氏』という書籍も、書店で目にした時もかなり気になった。

本書の終章で著者がまとめているように、観応の擾乱は「問題は…頻繁に極端に優劣が入れ替わり、内戦が長期化したことなのである。これが“普通の”内乱との決定的な違いである」（p.223）という「実に奇怪な内乱」（p.215）だという。確かに、攻守が頻繁に入れ替わるダイナミックさもあり、飽きずに読み進められる。そして、高師直は通説とは違って無欲だったのではないかと評価する著者は、無欲ゆえに他人に対してもしょっぱい論功行賞に対する不満と、足利家の中の対立による内戦であるという明解な説明をしている。

特に興味深く感じたのは、直義が尊氏・師直に圧勝後、講和に応じて師直を筆頭とする高一族を惨殺することで終わる第一幕と、その五ヶ月後に始まる第二幕との間に「束の間の平和」について書かれた第4章だ。ここにはスタートアップ企業にとっても、何らかの示唆があるかもしれない。

1. 再起・逆転のために不可欠なシングルポイントの発見と奪取
   • 尊氏は弟 直義に惨敗を喫するが、講和の協議で勝ち取った条件がその後の大逆転を可能にしている。「真因」の発見の重要性。

   • 観応の擾乱第一幕を通じて、尊氏は自身の敗因を正確に分析したと思われる。恩賞充行が不十分だったからこそ、不満に思う武士たちが直義に味方して敗北したのだ。ならば、自身が将軍として恩賞充行を広範に行えば、離れた武士たちもふたたび戻ってくるに違いない。そう考えた尊氏は、恩賞充行権だけは死守することを目指した。（p.117）

2. 戦乱期と安定期、あるいは0→1期と1→10期でのメンバーの適性（得手・不得手）
   • 第一幕を終えた「束の間の平和」の時期が訪れると、官僚的機構や仕事が生まれる。そしてそれは、直前まで行われていたような戦乱に必要とされるスキルと異なっているために、論功により得たポストとスキルとがアンマッチする可能性がある。

   • しかも彼ら〔引用者注：新たに引付頭人に任じられた武将たち〕の多くは、建武以来の歴戦の武闘派である。擾乱以前から引付頭人や内談頭人を務めていた〔石橋〕和義を除き、引付方の訴訟業務は未経験で不向きの者ばかりであった。直義に引付頭人に任命されることは、ありがた迷惑だったと思われる。（p.123）

3. 評価の公平性と公正性のトレードオフ
   • 第一幕後、直義の政治機構（鎌倉幕府からの旧来型組織の性質が強い）が強化されたことに反発した足利義詮は、「御前沙汰」という親裁する機関を創る。土地をめぐる争いに対して双方の意見を聞いて判断する点で、直義の司る「理非糾明」は公平であるものの時間と費用を要した。一方で、義詮の志向した形は「一方的裁許」であるものの、評価される側には歓迎されるケースも多かったのかもしれない。

   • … 事実上の恩賞方である御前沙汰が所務沙汰をはじめた意義はきわめて大きい。幕府の役割が、訴人・論人双方の主張を聴いて公平な裁定を下す調停者から、政権に貢献した者に対して恩賞として利益を与える主君へと大きく変質したことを暗示するからだ。中世日本の訴訟の性質が、観応の擾乱を境目として画期的に変化しはじめたのである。（p.141）

▼Week28-#01：野中郁次郎『知的機動力の本質：アメリカ海兵隊の組織論的研究』（中央公論新社, 2017年）

感想：★★★☆☆
読了：2017/07/11

名著『失敗の本質』の著者による新刊。『失敗の本質』は日本軍の作戦を分析した「失敗した組織」の研究であるのに対して、本書は米海兵隊という「勝つ組織」の研究。2部構成で、前半の第1部は著者による研究、後半の第2部は「機動戦（Maneuver Warfare）」へのパラダイムシフトを著した海兵隊のドクトリン『ウォーファイティング（Warfighting）』（第2版, 1997年）の翻訳。ひとまず第1部まで読了。

「組織論的研究」と副題にはあるものの、主題に掲げられた「知的機動力（Knowledge Maneuverability）」という軸に重きが置かれている本書は、「これまで進めてきた知識経営の『組織的知識創造理論』という研究成果をアメリカ海兵隊に応用した」（p.iii）もので、第1部の後半では『知的創造の経営』などに出てくる「SECIモデル」（参考）とボイド空軍大佐による「OODAループ」（参考）とを対比したり、ポランニーによる「形式知／暗黙知」やアリストテレスによる「エピステーメー／テクネー／フロネシス」（『ニコマコス倫理学』）といった知識論的考察の面が強い。

実務家として本書を読むのであれば、(1) 米海兵隊が提示した「機動戦」というパラダイムの本質と、(2) そのパラダイムに合わせていかなる組織を作るか、に着目して追うのがよい。

機動戦とは「戦場において物理的・心理的に相手を追い詰めて勝つことを目的とし、予測不能な行動をすばやく取って敵を混乱させ、その混乱に乗じて最も脆弱な点に兵力を集中して突破する『賢い戦い方』」（p.50）で、「兵器の力を最大限に活かし、敵を物理的な壊滅状態に追い込もうとする決戦主義の考え」（p.51）にもとづく「消耗戦」（Attrittion Warfare）の反対に位置づけられる。

歴史上、陸海空の三軍と異なりたびたび「不要論」の浮上した海兵隊は、「1775年の創設以来、何度も存在価値を問われてきた組織であり、その度に自己革新組織として変わり続けて成果を出し、すなわち知的機動力を発揮し新たな存在価値を創造」（p.171）してきた。「水陸両用作戦」・「機動戦」といったパラダイムはそうした「自己革新」の産物でもある。

MEU［Marine Expeditionary Unit, 海兵遠征隊］は、通常の隊が通常任務と特殊任務の両方を遂行するので、特殊部隊ではない。陸軍のグリーン・ベレーやデルタ・フォース、海軍のシールズ、空軍のAC-130ガンシップは特殊部隊であり、高い投資で高度の専門性を育成するエリート集団であるが、MEUは海兵隊の通常の隊で構成され、通常任務と臨機応変の専門技術をもつ。（略）海兵隊では、ライフルマンが航空機、ヘリコプター、戦車などを動かしていると言ってよい。（p.65）

本書では、「海兵隊員すべてライフルマン（Every Marine a Rifleman.）」（p.71）というあり方や、「海兵隊をやめても彼は一生海兵隊員であり続ける（Once a Marine, Always a Marine.）」（p.80）といった言葉にあらわれる「共通のアイデンティティ」（p.157）に根ざした相互の信頼や連帯意識の強さに幾度となく触れられる。

こうして作られた一枚岩のチームによって可能になっているものは、(1) 各人のケイパビリティを知った上での有機的なチームワーク展開と、(2) 現場への有効な権限委譲であろう。

すべての海兵隊員は、階級や職種のいかんにかかわらず、どんな状況下にあっても、すぐさまライフルをひっつかんで闘えるのだ。（略）歩兵は他の機能と有機的に同期化した時に強力な機動戦を展開できる。海兵隊の機能は、ライフルマンを中心とするネットワークとして、地上支援、輸送・艦砲支援、役務支援、近接航空支援が有機的に配置されているのである。（p.158）

この箇所は、小規模なスタートアップですら高度に専門分業化されている場合がほとんどである企業体と比較すると違いが顕著だ。組織の「共通言語」は業務レベルのある一定スキル（あるいは集団的に共有された暗黙知。SECIモデルにおける「共同化 Socialization」）と言い替えることもできるのかもしれない。

また、機動戦において常に最前線に展開する海兵隊では、「任務戦術」（mission tactics）と称して現場への権限委譲が行われる。

任務を完遂するために必要とあれば、最前線のリーダーが通常なら大佐が下すような判断を行うことさえある。「指揮」のトップダウンと「統制」のボトムアップを両立させるのである。海兵隊にとって、「統制」はボトムアップを意味する。状況に応じて必要になる意思決定の権限、「オンデマンドの権限」を下位に与える、つまりマイクロ・マネジメントをしないことによって、フラット化ないしネットワーク化された組織構造よりも高い速さと有効性を発揮できるのである。（p.88）

こうした部分も刻々と状況が変化するような事業環境における個々人の判断に対して示唆がある。たとえばアンディ・グローブが「目標や望ましいアプローチを伝えることが権限委譲の成功のカギとなる」（『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』p.91）と言うことと、野中氏がここに続く箇所で語る内容は同じことだ。

部下に大局観を与えつつ、個別の文脈に適合させる実行方法は実行者に任せる。流動する状況では、目的を遂行する実行手段が機能しなくなっても、「目的」と「理由」を理解しておけば臨機応変にほかの手段を用いることができるからだ。指揮官は、部下にやり方を指示しない努力をするのである。そして権限を移譲したからには、部下の行為に対してみずからも責任を取る。（p.89）

総じて『失敗の本質』とは方法論がかなり異なっている印象で、ことさら海兵隊礼賛の感すら否めないものとなっているが、ベンチャー企業の組織づくりやマネジメントという部分では大いに学びもある書物。もう一箇所、以下に引用する部分は、常に頭に置いておきたいと感じた。

海兵隊では、意思決定では速さと大胆さを求められる。80パーセントの解決とは、「即断という長所を備えた不完全な決定」のことであるが、これは衝動的な意思決定や即席のずさんな計画とは異なる。「小さな決定を頻繁かつ迅速に重ねていけば、土壇場に立たされた状態で、大きな決定を下さずにすむかもしれない」と考えられており、時間が最優先され、あらゆる角度から解析することによって決定を保留することは許されない。（p.89）

▼Week26-#01：リー・ギャラガー『Airbnb Story：大胆なアイデアを生み、困難を乗り越え、超人気サービスをつくる方法』（日経BP社, 2017年）

感想：★★★★★
読了：2017/06/29

はじめてAirbnbを使ったのは2011年6月のこと。会社を移るインターバルの休暇で行った旅行の裏テーマは「Airbnbを使ってみたい」ということで、帰国した後にそれをブログに書いた（[雑記]帰国しました（メモ1：Airbnbを使ってみた））。

ひさびさに起業ストーリーものの本を読み始めたけれど、途中で全く飽きが来ることなく読み切った。5月末に邦訳が出たばかりで、原書 “Airbnb Story” も今年の2月に刊行されたものなので、シェアリングエコノミーのユニコーン Airbnbをかなり直近の出来事まで追った本。

本書は、デイビッド・フィンチャー監督の『ソーシャル・ネットワーク』のような競争と興奮の起業サクセスストーリーで終わることなく、以下の2点から興味深く感じた。

1. ビジネスエコシステムの観点
   • Airbnbというマーケットプレイス型のプラットフォームが急成長を遂げると、そこに補完的なサービスも次々と現れる。

     • ホストコミュニティが拡大するにつれ、ホストへの支援サービスを行うスタートアップも次々と生まれている。シーツ交換、枕干し、ベッドメイク、鍵の受け渡し、物件管理、ミニバーサービス、税務サービス、データ分析など。エアビーアンドビー版ゴールドラッシュの『つるはし調達屋』と呼んでもいい。（p.132）

     • 本書中では、以下のような例が挙げられている。Everbookedのサイトに「Our Client」としてPillowのロゴが掲載されていることからは、補完業者間でも関係が生まれていることが窺える。
       • ホスト向け管理サービス「Guesty」、「Pillow」
       • サプライ品調達サービス「オナータブ」
       • ダイナミックプライシングツール「Everbooked」
       • 鍵の受け渡しサービス「Keycafe」
   • 一方で、日本でも民泊について規制と規制緩和が論じられているのと同様に、各国・州・都市での規制との戦いも描かれている。背景には観光政策のほかにも、住宅政策がある（ニューヨーク市は3.4％の空室率という賃貸住宅不足から、さらなる住宅不足を招くようなビジネスを許容しにくい）。またホテル業界もコンペティターとなってきている。ビジネスを取り巻く所与の環境には、どのような力が働いているのかを立体的にイメージするのによい素材。
2. 起業家自身の成長の観点
   • 3人の共同創業者のチームは、ほとんどビジネス経験がないなかでAirbnbを創業し、急成長させている。第7章「リーダーになる」は、彼らがいかに経営者として成長していくかが描かれており、ここにはさまざまな学びが含まれているように思った。チェスキーの学習姿勢・意欲、ゲビアの気づいた「象、死んだ魚、嘔吐」など。
   • そして、何より粘り強さや、大きなアイデアを持ち続けることが重要だということに立ち返らせてくれる。

     • チェスキーはほかの起業家にずっとこの作戦を勧めている。「ローンチしてだれも気付いてくれなかったら、何度でもローンチすればいい。ローンチして、誰も気付いてくれなかったら、何度でもローンチすればいい。ローンチしたら、そのたびに記事にしてくれるから」（p.42）

     • よく見逃されているが、エアビーアンドビーは今も昔も実行力で抜きん出ている。（p.317）

   • 起業家自身もこの成長に自覚的であることが印象的だ。それは創業者たちの自負の反映でもあり、自らに課した負荷でもあるはずだ。

     • 「問題はね…本に残るのが、たまたまその瞬間のこの会社を切り取った姿だけってことなんだ…僕は34歳で…会社はまだ若い。先は長いし、これからまだたくさんのことをやる…今みんなが思ってるエアビーは、2年前のエアビーだ」（pp.7-8）。

▼Week12-#01：池田信夫『「空気」の構造 – 日本人はなぜ決められないのか』（白水社, 2013年）

感想：★★★★★
読了：2017/03/25（再読）

バタバタしてしまったので当初予定していた論文を置いて、3年ほど前に一度読んだことのあるやや読みやすめの本を再読。とはいっても、ここ最近の自分自身の問題意識からバイネームで書名が念頭に挙がっていて読み返したかった本でもあります。

本書は、サブタイトルにあるように「日本人はなぜ決められないのか」ということをテーマに、有名な「日本人論」を参照しながら日本的組織の特徴を論じた書籍。そういった意味では、本書中でも取り上げられる『失敗の本質』と同様、組織人として得るものが多い本です。冒頭で「これまでの日本人論は学問的な根拠のない印象論が多いので、本書では経済学や歴史学の成果を応用して、なるべく学問的に考えてみたい」（池田『「空気」の構造』p.11）と著者も述べているように、過去の目立った文献を縦横無尽に行き来する読み応えのある書籍です。

中村伊知哉氏はその書評（リンク）の冒頭、本書の帯に踊る「社員は優秀なのに経営者が無能!?」というコピーに触れるところから始めていますが、このコピーは中村氏の言うとおり営業用コピーであるとともに、本書の中盤、『失敗の本質』を引いた章にある次の一節に対応しているように思います。

1939年にノモンハンで関東軍と旧ソ連軍が戦って日本軍が惨敗したとき、ソ連軍指揮官のジューコフ将軍は、日本軍について「下士官兵は優秀、下級将校は普通、上級幹部は愚劣」と評し、これが日本軍についての評価の定番となった。（同, p.144）

本書は、日本的組織では「上級幹部（トップマネジメント）」がなぜ「愚劣」な意思決定を繰り返してしまうのかを論じたものといえます。論じられている枠組みを端折ると以下のようになります。

1. 人類の規範の「最古層」には、「集団淘汰」のメカニズムが存在する。これは「個体群の中では利己的な個体が利他的な個体に勝つが、利他的な集団は利己的な集団に勝つ」（p.195）というものだ。人類の200万年の歴史の内、新石器時代に入る1万年前以前の大半は狩猟採集社会を生きていた時代であり、この時代の行動規範にあったはずの「プリミティブな平等主義」（p.210）は遺伝的な感情として残っていよう。
2. 定住・農耕社会に至り、「最古層＝プリミティブな平等主義」の上に「古層」が沈殿する。日本においては、地理的な特殊性から「気候や水に恵まれて豊かで対外的な戦争がなく、同質的な人々が一つの村で一生すごす安定したコミュニティが数千年にわたって維持された」（p.49）。ゲーム理論（囚人のジレンマ）からも明らかなように、こういった「特定の集団の中でインサイダーだけを信頼する『安心社会』…では長期的関係（彼〔＝山岸俊男〕のいうコミットメント関係）のある相手だけを信頼する」（p.45）。結果として、同調圧力や排他的システム（＝「空気」）が強化される。
3. この同調圧力の強さはコミュニティ内部の紐帯を強化する一方、組織の目的意識の欠如という状況を生んでしまう。これには、上記のとおり大きな戦争に巻き込まれたことがなく「目的」を意識しなくてはならない事態の経験が少なかったことや、キリスト教的な時間意識（天地創造の日から最後の審判の日まで直線的に流れる物語のなかで、そのゴール＝神の国における救済に向けた目的意識が働く）に相当するようなものがなかったためでもある。
4. これらの結果、全員が長期的な関係に結びついたコミュニティは「多数決ではなく全員一致」（p.105）になりがちであり、リーダーシップは下位階層からボトムアップであがってきたものの「調整型」となる。そこでは目的よりも「組織内の人間関係が重視され、面子や前例主義がはびこり、組織が自己の存続のために『自転』する」（p.60）。

本書中では、この1～4を表層から古層、最古層へと掘り進める形で（つまり4～1の順で）探り当てていきます。ここで重要になってくるキーワードは「水利構造」・「逆エージェンシー問題」と、「下克上」です。

前者の「水利構造」と「逆エージェンシー問題」についての詳細は同書 p.49と p.108の明解な図を参照されたいところですが、農村における用水組合の上流・下流構造と、株主よりも従業員共同体の利益を守ることに傾きがちな日本企業の経営とに相似を見出します。

日本の農村の水利構造においては、下流の村が決定権を持ち、それらを調整する形で上流の意思決定がなされていくとされ、皇帝＝上流が集中的に水利権を持っている中国型とは全く異なります。この構造は同様に「水利構造における上流：下流＝企業経営における株主：社内経営者＝企業内部における経営者：労働者」といった比例関係になり、本来は「株主＝プリンシパル（依頼人）、経営者＝エージェント（代理人）」であるはずのものが、「経営者＝プリンシパル、株主＝資本を提供するだけのエージェント」となってしまっていると著者は見ます。

日本の組織では … 現場で決定と実行が行われ、全体を統括する決定者がいない。形式的にはいるが、現場から上がってきた決定を追認するだけの「みこし」になっている。（略）天皇制に代表される日本型デモクラシーは、決定が現場に近いので小さな変化に柔軟に対応できる反面、現場を削減するような大きな意思決定ができない。（p.108）

この部分は上記の枠組みのうちの2～4に当たるのですが、もうひとつのキーワードとなる「下克上」の淵源を「最古層」たる「プリミティブな平等主義」に求めることで1と2とをつなぎます。

… 日本は大きな戦争を知らないまま近代化し、その「平和ボケ」の体質が今も残っている。民族が絶滅されるとか他民族の植民地にされる過酷な体験を知らないため、国全体を守るリーダーが生まれず、ローカルな「部落の平和」が最優先され、その利害調整の結果として国家の政策が決まる。西洋でも中国でも、自然発生的な「古層」の上に意識的な権力機構が構築されたのだが、日本では何となく強い大名が勝つという形で事実上の権力者が決まり、江戸時代まで全国の支配者がいなかった。（p.208）

前述の「地理的特殊性」は長期的関係が前提となったコミュニティを生むとともに、強いリーダーシップが不要な環境をも生んでしまったということでしょう。そのため階層構造が権力構造になることを「プリミティブな平等主義」観念が拒み、「下克上」という形をとります。

この「下克上」のメンタリティは、例えば「外国人と一緒に仕事をして感じるのは、彼らは『命令されないと動かない』のに対して、日本人は『命令されるのをいやがる』」（p.178）という形で遍在します。このあたりは、與那覇潤氏の『中国化する日本』でも語られていたように思います。

以下、考えたことや、あとで考え直すためのメモ。

• 企業経営の実際の中で、「ボトムアップ」や「全員一致」という形式を重視する傾向はしばしば見られる。また、それは裏返すと「誰も決めないシステムでは、全員が自分で決めたような参加感をもつのでモチベーションが高まる」（p.157、強調部引用者）ということでもあり、残念なことにモチベーションと目的意識や責任意識とがトレードオフということになってしまっている。歴史的・風土的な宿命論とせずに、これを超克する方法なり仕組みを考えなくてはならない。
• 企業における「経営／現場」間の意思決定の逆転のケースは見知っていたことでもあるが、上記の「逆エージェンシー問題」にあるように「株主／経営」間でも意思決定の逆転が起きていることについても、無意識であったが思い当たる部分も多い。
• 本書では「日本型デモクラシー」一般のみならず、日本「企業」の組織や雇用のあり方についてもさまざまに触れている。「年功序列」（p.70-1、p.180-1）を含む労使関係に関する記述は、第5週に読んだ『MBAのための日本経営史』での解説もあわせて確認しておきたい。
• 「日本的経営」の評価については、下記の箇所は非常にフェアだと感じた。
  • … 「日本的経営はなぜこんなにすぐれているのか」という問いは間違いで、「日本企業はなぜ自動車や家電に強いのか」と問うのが正しい。日本企業が強いのは「2.5次産業」と呼ばれる知識集約的な製造業だけだが、それがたまたま70～80年代に花形産業になり、また自動車やテレビなどの規格が標準化されていて世界市場が成立したために、「日本の奇蹟」と見えたのだ。（p.165）
• 他の書物でもしばしばそう評されているように、本書でも東條英機は「小心で凡庸なサラリーマン」（p.153）と評される。彼のパーソナリティ然り、昇進をしていくプロセスもまさにそうなのであるが、つまるところ「東條英機的」マネージメントは、単に個人の資質や戦時報道ばかりならず日本的組織が生み出した帰結でもあり、こうした「調整型」人物がプロモーションしやすい環境がある以上は同様のマネージメントが再生産されうるということに、日本企業（組織）は意識的になる必要があろう。
  • 東條のもう一つの特徴は、手続き論への異常なこだわりだった。他人を論理で説得することが苦手な分、形式的な法律論で相手をねじ伏せようとする。皇道派を追放した陸軍では下克上への警戒が強まり、上の命令を忠実に守って反抗しない東條のような軍人が模範とされたのだ。こうして人望も能力もない東條が「消去法」で、するすると陸相になった。彼は石原〔莞爾〕とは違って調整型で敵が少なく、周りが警戒心を抱かなかったことも幸いした。（p.154）
• この「空気」なるものを探り合う営為の結果のひとつが、ここ最近話題になっている「忖度」であろう。外国人記者クラブの会見で通訳がこの語の翻訳に難渋したのも、実に日本的な精神構造に根ざしたものであるゆえだ。前述のように「誰も決めないシステム」内での事象であるため、例の事案も真偽は実際どうであったかは別として、「忖度」がなかったということを立証することは「悪魔の証明」だ。

▼Week11-#01：新藤晴臣『アントレプレナーの戦略論 – 事業コンセプトの想像と展開』（中央経済社, 2015年）

感想：★★★☆☆
読了：2017/03/17

2冊続いたファイナンス関連を離れてアントレプレナーシップに関する書籍に戻りました。大阪市立大学大学院（アントレプレナーシップ研究分野）准教授による『アントレプレナーの戦略論』は、大企業に関する研究をもとに発展した経営戦略論の新興企業への適用をテーマとして書かれた本。

「アントレプレナーが〔大企業の研究に基づいて開発され、実践への適用事例としても大企業のものが多い〕経営戦略論を実践に適用しようとした場合、かなりの労力と（自己流に近い）解釈が必要」（新藤『アントレプレナーの戦略論』ii）という課題意識から書かれているので、巷間に広まっている有名なフレームワーク（3C、4P、PPM、SWOT、5フォースなど）をどのように使いこなすかを平易に書いたものでもあり、これらのフレームワークについてある程度知識がある人であれば読み飛ばしてスピーディに読めると思います。

それらの環境分析や経営戦略のフレームワークを用いたうえで、本書では、D.F. エーベル（『事業の定義』）の議論などに基づく「事業コンセプト」にまとめ、組織内外のプレイヤーと事業定義に関する認識合わせ（ドメイン・コンセンサス）がされることが重要だと説かれます。「事業コンセプト」は「自社は何屋さんであるか」であり、①顧客＝Who、②顧客機能＝What、③代替技術＝Howの軸で整理されるとしています。

以下メモ。

• 本書の企図に反して、第3章以降の「実践適用」に関するパートよりも、これまで経済学・経営学でいかにアントレプレナー（あるいはアントレプレナーシップ）が扱われてきたかを概観した第1〜2章がよくまとまっていて参考図書リストとしてよいと思った。
• ことイノベーションに関してよく引き合いに出されるJ. シュンペーターに加えて、I. カーズナーを持ってきて比較している箇所は面白かった。「アントレプレナーの本質的な役割について、シュンペーターは『不均衡をつくり出す勢力』ととらえ、革新によって変化を引き起こすとしている。一方カーズナーは、『均衡をつくり出す勢力』ととらえ、変化の発生を認識し、それに反応する存在と説明している」（同書, p.8）。この枠組みは、他の研究者の成果を引用しながら後半でも現れる。新興企業の成長ステージを3つに分けたとき、「〔不連続な変革が行われる〕①スタートアップ期と③安定期には『シュンペーター型』のアントレプレナーシップが、〔漸進的な変革が行われる〕②成長期には『カーズナー型』のアントレプレナーシップが、それぞれ出現すると論じられている」（同書, p.193）。これは、新興企業のめまぐるしく変わる事業フェーズもしくは経営フェーズによって、どのようなマネジメントが必要とされるかという議論とも対応している。
• 各章の章末には、それぞれの章で述べられたフレームワークの実践適用事例として著者の関わったケースの紹介がある。興味深いものもあるが全体的には物足りない印象（外部環境のリスク認識や、自社の強みに関する自己認識の面での甘さや、プライシング決定に関する唐突感など）。逆に考えると、事業に直接携わる人物が事業計画を作ると、このように死角が生まれがちだということを教えてくれ意味で、とても参考になるかもしれない。3Cに関する説明箇所で書かれるように、「アントレプレナーシップを実行する経営戦略では、前述の3つのプレーヤーのうち、自社（Company）が最も重要な要素となる。… アントレプレナーシップを実行する新興企業では、自社を規定するところから経営戦略がはじまるからである」（同書, p.103）という点については同感だが、自社（Company）の能力や事業機会は外部とのきわめて相対的な関係から決まるものだ。
• アントレプレナーシップについて論じる際、どの程度の規模の事業に育てることをそもそものゴールとしているかという視点を欠くと、理論的にも実践的にも的外れになってしまう懸念があることは注意したい。しかし同時にこれは、「アントレプレナー」や「スタートアップ」をいかに定義するかということでもあり、なかなかに微妙な問題を孕んでいる（例えば、クラウドファンディングで集めた資金で「海の家」を作ろうとする事業は「スタートアップ」と呼んで適切か、など。おそらくは、何らかの「技術的な解決」をともなった事業でなければ、経済学的な意味合いでの「アントレプレナー」とは呼びにくいのだと思う）。

▼アントレプレナーシップに関する読書リスト

▼Week10-#01：宮増浩『管理会計 実践入門』（日本実業出版社, 2012年）

感想：★★★☆☆
読了：2017/03/09

▼Week10-#02：石野雄一『道具としてのファイナンス』（日本実業出版社, 2005年）

感想：★★★★☆
読了：2017/03/13

2017年第10週は、ファイナンス関連で2冊の入門書を読みました。実務ではファイナンスもアカウンティングも司ってはいるものの、すべて必要に迫られて実務で覚えてきたものであるので、基礎から体系だって学んだことはなく、かといってブリーリー＆マイヤーズによる有名すぎる教科書『コーポレート・ファイナンス』にいきなり手を付けるのも日和ってしまい、まずは簡単な書物で概要を押さえてから、と考えました。この2冊はともに日本実業出版社の書籍ですが、同社のファイナンス関連の書籍のラインナップには、数年前に読んだ磯崎哲也さんの『起業のファイナンス』もあったりして、それもあって信頼が置ける気がしました。

1冊目の宮増浩『管理会計 実践入門』は、会計実務に関する本というよりは、企業のCFOやCFOオフィスのスタッフがどのように事業の数字（書中の言葉では「非財務情報」）を扱っていくかに重点が置かれている印象です。

ゆえに、（特に）大企業での中計の策定に関わったり、そこで決めた数字をどうやって現実的な施策へと落とし込んでいくかということに悩んだりしたことのある多くの経営企画・経理部門スタッフには馴染みのあるテーマだと思います。「短期実施計画の最大の特徴は、経営管理プロセスのなかで、もっとも大きな財務・非財務情報間の非整合が生じ、それを整合させるために大きな資源をつぎ込まなければならないことです」（宮増『管理会計 実践入門』pp. 88-9）といった記述は、実施計画を作るために連日夜中から会議をして…という経験を持つ方にはとても納得できる部分かと思います。

この書籍の優れたところは会計実務に寄りかかっていないところで、むしろ経営管理を行う立場の者がいかに事業サイドの数字を理解し、そこに想像力を働かせるかという意識で書かれている点だという印象です。

2冊目の石野雄一『道具としてのファイナンス』は、米国のビジネススクールでファイナンスを学んだ銀行出身の財務戦略コンサルタントによるファイナンスの入門書。私自身の関心がコーポレート・ファイナンスにあったので本書の前の方の「証券投資に関する理論」（第2章）はそっくりそのまま読み飛ばしてしまいましたが、後段の「デリバティブの理論と実践的知識」（第6章）などもワラントや転換社債による資金調達などに触れられていて、要は投資の理論（供給サイドの理論）は需要サイドの理論の裏返しでもあるとするなら、読み飛ばすべきではなかったのかもしれません。

一読しただけではもちろん半分も理解していないとは思うものの、どういったところを考えるべきかという地図を示してくれるような本です。ザッと巻末まで目を通した上で、この本でせっかくExcelを用いた複雑な計算について解説されたばかりだから、何かしら練習問題を解くことで定着させたいなどと思っていると、やはり同じことを考えるもののようで、「問題集」が出ているようです。

▼Week09-#02：忽那憲治, 長谷川博和, 高橋徳行, 五十嵐伸吾, 山田仁一郎『アントレプレナーシップ入門 – ベンチャーの創造を学ぶ』（有斐閣, 2013年）

感想：★★★☆☆
読了：2017/03/04

今週の課題図書を早めに読み終えたので、第9週の2冊目として、手短に読めそうな1冊を前倒しで読みました。第2週に読んだ『イノベーションと企業家精神』や第6週の『ソーシャル・エンタプライズ論』以来のアントレプレーナーシップ関連のテーマの本。

本書は、冒頭の「はしがき」にも書かれているように、高校を卒業したての学部学生に向けたアントレプレナーシップの教科書。とはいえ、「新奇性が高いものを創造しようと思えば、単に専門力を深めるだけでは不十分で、専門力と同時に総合力が問われる。アントレプレナーシップとはまさにそうした性格を持った学問である」（忽那 他『アントレプレナーシップ入門』, i）とあるように、ややもすると専門化してしまいがちな職業人にとっても開眼させられる内容です。ここで言われる「総合力」たるものを育てることこそが教養教育（リベラルアーツ）であって、そういう意味で、この本が高校を卒業したての学生をターゲットとしているのは非常に納得がいきます。

本書の構成は、起業を思いつくアントレプレナーがいかなることをしなくてはならないかを、事業機会を見つける段階からビジネスモデルを構築して、チームを作り、資金調達をして… という順を追って概説します。「日本のスタートアップ企業では、事業機会の評価をすること、あるいは事業機会が存在するかについて検証することさえ行わない例が多く見られる」（同書, p.39）や、「自分の発案したアイデアがどのようにすばらしいかをアピールするあまりに、自らのアイデアに固執しすぎてしまうアントレプレナーが多い」（同書, p.53）という記述には心当たりがとてもあります。教養教育課程の学生に限らず、起業を志向する方がプロセスを学び、かつ、いかなる陥穽があるかを把握するためにもよい書物です。ベンチャー企業で経営企画部門を担う身としては、目新しいといった内容はないものの、よくまとまっているので頭が整理されました。以下、その他メモ。

• その他、潜在顧客を考えるための「共感図（empathy map）」法や、ブレインストーミングの際に発想を発散させるための「オズボーンの9つのチェックリスト」など使いやすそうな思考のフレームワークが折に触れて紹介されているのも簡潔で実用的。
• クリステンセン 他『イノベーションのDNA』から紹介をされている箇所であるが、「イノベータDNA」モデルは非常にわかりやすい。「彼らの研究によれば、破壊的イノベータは、一見、無関係に見える問題やアイデアを結びつけて、新しい方向性を見出すことができるという認知的スキルである『関連づけ思考』を働かせている。また、この関連づけ思考を誘発するために、質問力、観察力、ネットワーク力、実験力という4つの行動的スキルをフルに活用している」（同書, pp.14-5）
• 読書リストが各章末にまとまっているのも○。

▼アントレプレナーシップに関する読書リスト

▼Week08-#01：ベルンド・スタウス 他編『サービス・サイエンスの展開 – その基礎、課題から将来展望まで』（生産性出版）

感想：★★★☆☆
読了：2017/03/03

第9週の課題図書は、先々週、先週の課題図書に引き続きサービス産業に関するテーマの書物。ゼロ年代前半にサービス・イノベーションを体系化することが叫ばれ、IBMがSSME（Service Science, Management, Engineering）というサービス・イノベーションへのパースペクティブを主唱するなか、2006年4月に開催されたドイツ初のサービス・サイエンスに関する国際会議での発表をまとめたものが本書。

学会発表ということもあってかきちんとまとまった論文というよりは論点提示に留まって議論が端折られていたり、あるいは生煮えの部分なども多いと感じましたが、そういった点も含め、新たな学問分野の立ち上がりに際して研究者が試行錯誤しているような息吹が伝わってくるような一冊です。

序章における最も簡潔な定義によれば「サービス・サイエンスは新しい科学的な概念として定義され、その目的は学会とサービス企業との集中的な協力関係のなかで、学際的なアプローチを適用することによって、サービス経済の複雑な諸問題の解決を目指すものである」（スタウス 他『サービス・サイエンスの展開』p.5）。また、別の箇所では「サービス・サイエンティストが行うべきことは、サービス・システムを研究し、サービス・システムを改善し、そして、サービス・システムを拡大することである」（ジム・スボラー「サービス・サイエンス、マネジメント、エンジニアリング（SSME）と他の学問領域との関連」同書, p.49）とし、「サービス・サイエンス」に「人々やテクノロジー、他の内部および外部サービス・システム、および（言語や法のような）共有情報からなる価値の共同生産構造」（同, p.47）という定義を与えています。

こういった考え方に基づいて、従来の学問との距離感覚（重複や差異）や企業と学問の府とがいかに協働しうるかといった点をさまざまな角度から語られています。

以下、メモ。

• 先週・先々週に読んだサービスに関する概説書のなかでさまざまに触れられていた「サービスと物財との差異」については一通りの認識を持ちながら読み進めていったなかで、以下のような記述にぶつかって、学究的な姿勢の厳密さにハッとする。「行為者と参加者を巻き込むこのプロセスを取り上げることは、サービス・サイエンスにとって、明確で関連性のある焦点をもつことになる。加えて、革新的で複雑な問題を取り扱うには学際的な分析を必要とするであろう。したがって、この見方は将来性のある選択となる。ただ、この見方は経済的な変化を取り上げているのであって、サービスそのものを対象としているのではないことを忘れてはならない」（ベルンド・スタウス「サービス研究の国際的現状、発展、およびサービス・サイエンスが登場した意義」同書, p.91）
• サービス産業の経済に占めるポーションが大きくなり、なおかつ従来型の製造業の企業内においても事業におけるサービス領域が大きくなっているという現状から、サービスにおけるイノベーションを体系的に創出することに対する切迫感が全体を通じてある。国単位での産業振興ということを考える時、産学や産学官での協働が重要であるが、一方、これらの協働を奏功させるためには各プレイヤーがそれぞれそこに価値を感じ、メリットを享受できるような長期的なパートナーシップが必要である。本書では、新たな学問領域の扱う範囲やその背景となる問題認識のみならず、いかに成果のある研究を行いうるかという方法論についても議論されている。
• S-Dロジック（サービス・ドミナントロジック）についてはちゃんと勉強しておきたいと思った。

▼Week08-#01：近藤隆雄『サービス・マネジメント入門（第3版）』（生産性出版, 2007年）

感想：★★★☆☆
読了：2017/02/26

第8週の課題図書は、先週の課題図書に引き続きサービス・マネジメント関連のテーマで、日本人研究者による入門書。先週のラブロック＆ライトによる『サービス・マーケティング原理』がかなり広範な大著だったので、今週の本は内容的に重なる部分も多く、手早く読むことができた。

本書は、主に（著者による訳書もある）リチャード・ノーマンの研究実績を辿りながら、サービス・マネジメントについて概説している。ところどころ著者による主観的なエッセーのような箇所もあるものの、題名に「入門」と書かれているだけに入門書としての良さもあり、それは特に、研究史的な概観を示したり、欧米で発展した議論を日本に適用する場合の特殊性などを書いている箇所に現れている。

「サービス・サイエンスは（略）最初は、中国のレノボ社へコンピュータの製造部門を売却したIBMの社内で、通常、製造業の場合には企業発展の要となる製品開発部門を、いまやサービス企業となったIBMではどのように構成したらよいか、という議論の中から出てきた概念であるようだ。」（近藤『サービス・マネジメント入門（第3版）』p.ii）

「『サービス・マネジメント』の分野は、欧米においても経営の新しい研究領域である。いつ頃、この用語が生まれたかは定かではないが、一説には1983年からスカンジナビア航空が行った大規模な組織改革をキッカケとして北欧諸国で最初に広まったと言われている。ハーバード大学のビジネススクールで、『サービス・マネジメント』というコースが開講されたのも83年である。それ以前は、『サービス業務の管理』という名前のコースが設けられていた（なお、北米では『サービス・マネジメント』よりも『サービス・マーケティング』という言葉が使用されることが多い。アメリカでは、マーケティング研究からサービスの研究が派生したことと、企業の外部適応が主要な関心であることがその理由と考えられる。これに対し、ヨーロッパ諸国では『サービス・マネジメント』が主に使われている）。」（同書, p.vii-viii）

本書の本題に入る前の部分で、多くの日本人にとって素朴な疑問である「『サービス』とはどういう意味か」という問いについて、他の研究者の研究内容を借りつつ「態度的サービス」「精神的サービス」「犠牲的サービス」「機能的サービス」の4つに分類し、値引きや無料の意味を込めた「犠牲的サービス」を日本特有のものとしている。これについては、本書の後段でも、日本の「おもてなし」と「ホスピタリティ」の関係に触れられている。

この点は、こと「サービス」という企業活動が何を目的とし、顧客にいかなる価値を提供しているかについて意識的かどうかによるのかもしれない。

「アメリカ産業界ではCS〔顧客満足〕活動がシッカリ定着し、現在でも顧客満足の調査を定期的に実施している企業は数多くあり、CS調査から生まれたデータを企業の効果性をはかる情報として活用している。わが国でCS活動が定着しなかった原因はいくつかあるが、最大の理由は、顧客満足度が企業全体のアウトプットだという認識が希薄で、特定の部門（例えば、最前線の部門）に責任を負わせてしまうという日本企業の体質にあると思われる。システム観の欠如である。その結果、顧客接点部門の従業員のお辞儀の仕方の訓練といった些末な対応しか生まなかったようだ。」（同書, p.174）

著者があるファミリーレストランの利用客に対して行ったSERVQUAL調査の結果も興味深い。

「なお、五つのサービス品質を構成する要素の重要性を見てみると、アメリカの調査結果では、信頼性、反応性、確信性、共感性、物的要素の順であったが、この調査によると、共感性が信頼性に次いで二番目となっている。日本社会では、サービス取引の場面においても、個人的な配慮といった対人関係要因が大切だということの反映であろうか。」（同書, p.218）

以下、思ったこと。

• 先週の図書と合わせて、サービス産業のビジネスにおける人的要因の重要性にあらためて気づかされる。生産性を高め、同時に顧客満足度を上げていくためにも、従業員をモチベートし、エンパワーし、彼らの満足度を上げていくことの重要性は非常に大きい。

  • 「元経営者でサービス研究の先達である田辺英蔵氏は、その著書で次のように喝破している。『笑顔はタダだ、すなわち、コストをかけずにサービスを向上させようという心根は、経営者のケチかものぐさ、または理性の欠如であって、くり返すが、従業員の笑顔くらいコストのかかるものはない」（同書, p.179）

• あらためて「自動車は『もの』であり、自動車が走行することが、自動車の『サービス』である」（同書, p.26）と書かれるとき、「サービス」という捉え方をすることでさまざまなビジネスの見方が変わるように感じた。たとえば、UBERやLyftのビジネスは一般には「シェアリングエコノミー」「ライドシェア」という言葉で言い表されているけれど、これは資源の調達面に目を向けた場合の視点によるもので、別の側面から見ると「Riding (Mobility) as a Service」とも呼ぶことができると思い当たった。
• どのような価値（あるいは本書の枠組みでいうところの「サービス・コンセプト」）を顧客に届けるか、を考えていくことが当然ながら重要だ。私自身関わりのあるSaaS（Software as a Service）の領域でもこれは同様で、”as a Service” の部分はややもすると「パッケージソフトウェアという形ではない（クラウドで提供している）」という提供形式の部分にとらわれてしまいがちで、サービスの品質向上＝提供するソフトウェア部分の品質向上という発想に陥ってしまうことも多いが、実際には、ソフトウェア云々を措いて「○○○ as a Service」を顧客への提供価値ベースで考える発想が必要なのかもしれない。

▼Week07-#01：C.ラブロック, L. ライト『サービス・マーケティング原理』（白桃書房）

感想：★★★★★
読了：2017/02/22

第7週目の課題図書は、400ページ近い大著だったので先週1週間では読みきれず少し期限をオーバー気味で読了したこちらの書籍。米 ハーバード・ビジネススクールやスイス IMD（国際経営開発研究所）などで教鞭をとってきたサービス・マーケティング分野に関する先駆者であるC. ラブロック博士による概説書。ふだん「サービス」を扱う企業のマネジメントに関わっている身からすると、どこに書かれた内容もそのひとつひとつが身に覚えのあるようなことで、ゆえに決して目新しいことがあるわけではない部分も多いのですが、「サービス」に関する多岐にわたったチェックポイントを網羅的に書いた本で、同じような立場にある方や、サービスを設計・企画するような方には必読書のように思います。

まず本書は、「サービス・マーケティング」とは何たるやというところから書き始められています。従来のマーケティング理論やビジネス理論は製造業の研究に基づいて発展してきたものであり、今日先進国・新興国を問わず経済における重要度が増しているサービス・セクター（いわゆる「サービス産業」の他にも、公共機関や非営利組織によって提供されるサービス財も含む）においてはそのまま適用されえないとして、「物財のマーケティング」とは異なる「サービスのマーケティング」の枠組みが必要であるとします。確かに、私自身も物事を考えたり整理する際に、従来のフレームワークや（そのもとになっている）「工場での生産/消費者へ向けた流通」といった比喩を用いたりするものの、うまく適用しにくいと感じることもあるので納得。

本書がテーマとする「サービスのマーケティング」は、狭義の「マーケティング」に留まりません。邦題は『サービス・マーケティング原理』となっていますが、原書のタイトルは “Principles of Service Marketing and Management” であることに意図が表れています。

本書はサービス・マーケティングだけに終始するものではない。各章を通して、他の2つの重要な職能――サービスのオペレーションと人的資源管理――についても言及がある。（略）マーケティング、オペレーション、人的資源管理における諸活動の統合が目標であって、この3つの分野のどこかで不都合があれば、結局は十分な収益が確保できない事態を招くことになるのである。（同書, pp.22-3）

物財とサービスとの差異のひとつとして「サービスにおいては顧客は生産プロセスに深く関与する」（たとえば、コインランドリーや銀行ATMの利用はユーザーの行動がなければ完結しないし、大学の授業や病院で診察をうけるときなどのように、サービスを提供する組織で働く従業員と協働の必要があったりする）という点が挙げられているように、通読するとわかるのは、「サービス」とはサービス単体で存立するものではなく、それを提供するプロセスやデリバリーの方法などすべてをひっくるめたものであって、よって、自ずと従業員や顧客のマネジメントも切り離して議論できないものであるということです。

さて、本書では議論を深め、あるいは具体化していく前に3つの有用な枠組みを提示します。

• 統合的サービス・マネジメントの「8Ps」モデル：物材に対するマーケティングにおける4Pに代わるモデル（ただし、MECEではない）。
  1. プロダクト要素（product elements）
  2. 場所と時間（place and time）
  3. プロセス（process）
  4. 生産性とクォリティ（productivity and quality）
  5. 人的要素（people）
  6. プロモーションとエデュケーション（promotion and education）
  7. フィジカル・エビデンス（physical evidence）
  8. サービスの価格とその他のコスト（proce and other costs of service）
• プロセスによるサービスの分類：プロセスの「対象」が人かモノか、有形の行為か無形の行為かの2軸によって4つのカテゴリーにサービスを大別する。（各カテゴリーに含まれるサービスもさまざまではあるが、カテゴリー内では類似の施策等も有効ではないかと示唆される）
  1. 人を対象とするサービス（人×有形）：旅客輸送、ヘルスケア、宿泊 etc.
  2. 所有物を対象とするサービス（モノ×有形）：貨物輸送、修理・保全、倉庫・保管 etc.
  3. メンタルな刺激を与えるサービス（人×無形）：広告・PR、芸術・娯楽、放送、教育 etc.
  4. 情報を対象とするサービス（モノ×無形）：会計、銀行、データ処理、保険 etc.
• サービス組織と顧客コンタクトのレベルによるサービスの分類：
  • ハイ・コンタクト：サービス従業員とのエンカウンターが重視される
  • ロー・コンタクト：施設・設備とのエンカウンターが重視される

これらが第1部（第1〜4章）でまとめられた後、第2部では8Psモデルのうちオペレーショナルな性質が強い点を、第3部では狭義の「マーケティング」的な性格の強い点に触れて概説、最後の第5部ではより具体的な実務レベルのオペレーションを具体化し、前述の「マーケティング、オペレーション、人的資源管理」の3つの統合を図っています。第2部以降の本書の構成は以下のとおり。

以下、気づいたり考えたこと。

• 上述したように、本書に書かれている内容は「サービス」に提供している組織にいる者にとってはいずれも馴染み深く、課題の整理によい。一方で、「サービス」というもののなかで人的要素がいかに重要な位置を占めているかには気づかされた。
• ゆえに、特にサービス組織の人的マネジメントについて扱った第16章は興味深い。こと「ハイ・コンタクト・サービス」においては従業員は「フィジカル・エビデンス」（無形のサービスにとって、サービスのクォリティを感知可能なものとするための代替物。視覚的な手がかり）であるということや、それゆえにどのような訓練を施すか、またそもそもどのような人物を採用するべきかなど、そのまま事業運営のヒントとなるような内容が書かれていて有用。
• 本書を読みながら、自分自身も「サービス・エクスペリエンス」を気にしながら日常生活でサービスを利用していた。そうすることで、本書の説く「サービス・マーケティング」や「サービス・マネジメント」を提供者側・顧客側の両面から立体的に理解ができたように思う。たとえば、Rettyに書いたラーメン屋に関するこのレビューなどはその試み。ここではオペレーション（サービス・デリバリーや、行列のマネジメント）や、サービス組織の従業員の訓練やモラール、顧客同士のポジティブフィードバック（「プロダクトの一部としての他の人々の存在」, p.19）、それらの結果としての顧客ロイヤルティ… などのテーマを含めたつもりだ。